Pablo Lledó Director de Proyectos PDF Download: Técnico en Gestión de Proyectos

1. 1 Cap. I - Introduccin 2. Director de Proyectos ii Datos decatalogacin bibliogrfica Pablo Lled Director de proyectos: comoaprobar el examen PMP sin morir en el intento. 3a ed. Victoria, BC,Canad: el autor, 2011. 448 p. ; 28x22 cm. ISBN 978-1-4269-2141-4 1.Administracin. 2. Management. Editor: Pablo Lled Diseo, diagramaciny cartulas: Samanta Gallego Correccin de estilo: Diego Ledda y AnaPimenides Revisor de contenidos: Vctor Villar Copyright 2011 PabloLled pablolledo es una marca de propiedad de Pablo Lled PMI, PMBOK,PMP and OPM3 son marcas registradas por el Project ManagementInstitute, Inc. Las notas del libro sealadas con * fueron tomadasde: Project Management Institute [A Guide to the Project ManagementBody of Knowledge (PMBOK Guide) - Fourth Edition], ProjectManagement Institute, Inc., (2008). Copyright y todos los derechosreservados. Los materiales de este libro han sido reproducidos bajoel permiso del PMI . Versin 3.0 A: Marcela, Mximo, Martn y SalvadorEste libro no puede ser reproducido total ni parcialmente enninguna forma, ni por ningn medio o procedimiento, sea reprogrfico,fotocopia, microfilmacin, mimeogrfico o cualquier otro sistemamecnico, fotoqumico, electrnico, informtico, magntico,electroptico, etctera. Cualquier reproduccin sin el permiso previopor escrito de su editor viola los derechos reservados, es ilegal yconstituye un delito. 3. iii Quieres ser PMP ? No tiene sentidoleer varios libros para preparar tu certificacin internacional dePMP cuando ya tienes en tus manos el primer libro en espaol quecubre todos los temas, lo que te har ahorrar muchsimas horas deestudio. Con este libro, que incluye 50 ejercicios y 470 preguntas,te dars cuenta cunto sabes y cunto te falta estudiar para tenerxito el da del examen. Si quisieras practicar con ms preguntas desimulacin puedes adquirir simuladores en www.pablolledo.com. PabloLled es Project Management Professional (PMP , Project ManagementInstitute), Master of Science in Project Analysis (University ofYork, Inglaterra), MBA en Direccin de Proyectos (UniversidadFrancisco de Vitoria, Espaa), MBA en Negocios Internacionales(Universitat de Lleida, Espaa) y Licenciado en Economa (UniversidadNacional de Cuyo, Argentina). Entre su experiencia profesional sedestaca su desempeo en la formulacin de proyectos para TowersPerrin (Inglaterra). Actualmente es Director de MasConsulting,empresa especializada en Project Management.(www.masconsulting.com.ar) Pablo, adems de ser profesor enprestigiosas Universidades, es autor de los libros Gestin deProyectos, Administracin LEAN de Proyectos y Claves para el xito delos proyectos. En los ltimos aos ha sido seleccionado para disertaren congresos internacionales del Project Management Institute. Lasventajas de estudiar de este libro son: Tendrs una gua para rendirel examen PMP Aprenders qu es lo que no sabes Obtendrs informacin ytips del examen Quedars a poca distancia de APROBAR el examen PMPSers un mejor Director de Proyectos Para qu comprar este libro silo puedo obtener gratis? Debido a la piratera informtica y a lafalta de tica profesional, es probable que este libro llegara a tusmanos sin que lo hayas comprado. Te recuerdo que eso est en contradel cdigo de conducta profesional que vas a firmar con el PMI , porlo que te invito a invertir slo 4,90 dlares para comprar este libroen www.pablolledo.com y seguir alimentando tu buena conductaprofesional. A cambio de tu pequea inversin, quedar a tu disposicinpara contestar personalmente cualquier tipo de consulta sobre ellibro u otro tema relacionado con la direccin de proyectos. Mepodrs escribir a [email protected] colocando tu cdigo de compra enel asunto. Video 4. Director de Proyectos iv DIRECTOR DE PROYECTOSCmo aprobar el examen PMP sin morir en el intento ndice decontenidos Prlogo I...................................................................................................ix Prlogo II...................................................................................................xCAPTULO 1 -INTRODUCCIN.............................................................2Aclaraciones................................................................................................2Alcance del libro..........................................................................................2Simbologa del libro.....................................................................................2Terminologa abreviada................................................................................3Preguntas desimulacin...............................................................................3Caractersticas del examen PMP...................................................................4Por qu rendir el examen PMP ?..................................................................5Caractersticas de las preguntas deexamen....................................................5 Listopara empezar?...................................................................................8Examen 1 -Diagnstico................................................................................9CAPTULO 2 - MARCOCONCEPTUAL................................................... 20Generalizaciones del PMI..........................................................................20Proyecto vs. Trabajo operativo....................................................................21Contexto de la direccin de proyectos..........................................................22Oficina de Gestin de Proyectos (PMO).........................................................23Interesados(Stakeholders).........................................................................23Estructura de la organizacin......................................................................26Objetivos del proyecto y lasrestricciones......................................................31Ciclo de vida del proyecto...........................................................................34reas delconocimiento...............................................................................37OPM3.....................................................................................................37Rol del Director del Proyecto.......................................................................38Examen 2 Marco Conceptual....................................................................39Lecciones aprendidas.................................................................................42CAPTULO 3 - PROCESOS...................................................................44 Grupos de Procesos...................................................................................44Procesos de Iniciacin................................................................................51Procesos de Planificacin............................................................................53Procesos de Ejecucin................................................................................55Procesos de Monitoreo y control..................................................................57Procesos de Cierre.....................................................................................59ProcesosPrincipales...................................................................................60Examen 3 Procesos.................................................................................63Lecciones aprendidas.................................................................................66CAPTULO 4 - INTEGRACIN............................................................. 68Iniciacin del proyecto...............................................................................68Procesos deintegracin..............................................................................725. v Acta de constitucin del proyecto................................................................ 74Plan para la direccin del proyecto.............................................................. 78Dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto................................................. 81 Monitorear ycontrolar eltrabajo.................................................................82 Control integrado de cambios.....................................................................83 Cerrar proyecto o fase...............................................................................86 Resumiendo la Integracin.........................................................................87 Examen 4Integracin.............................................................................88 Leccionesaprendidas.................................................................................90 CAPTULO 5 - ALCANCE.....................................................................92 Alcance del proyecto vs. Alcance del producto.............................................. 92 Planificacin delalcance.............................................................................93 Procesos de gestin del alcance *............................................................... 94Recopilar requisitos...................................................................................95 Definir el alcance......................................................................................98 Crear la Estructura de Desglose del Trabajo................................................100 Verificar elalcance...................................................................................106Controlar elalcance..................................................................................106Resumiendo el Alcance.............................................................................107Examen 5 Alcance.................................................................................108Leccionesaprendidas................................................................................112CAPTULO 6 - TIEMPO.....................................................................114 Procesos de gestin del tiempo*................................................................114Definir lasactividades...............................................................................115Secuenciar lasactividades.........................................................................117Estimar los recursos de las actividades.......................................................120 Estimarla duracin de lasactividades.........................................................122Desarrollar elcronograma.........................................................................129Mtodo de la ruta crtica...........................................................................140Controlar el cronograma...........................................................................149Resumiendo la gestin del tiempo..............................................................150Examen 6 Tiempo.................................................................................151Leccionesaprendidas................................................................................154CAPTULO 7 -COSTO.......................................................................156 Plan de gestin decostos..........................................................................156Tipos decostos........................................................................................157Procesos de la gestin de los costos *........................................................160 Estimarlos costos....................................................................................161Determinar el presupuesto........................................................................169Controlar loscostos..................................................................................171Gestin del valor ganado (EVM).................................................................172Indicadores financieros.............................................................................185Resumiendo la gestin de loscostos...........................................................194Examen 7Costo....................................................................................195Leccionesaprendidas................................................................................198CAPTULO 8 - CALIDAD...................................................................200 Conceptos bsicos sobre lacalidad.............................................................200Teoras de lacalidad.................................................................................203Procesos de gestin de calidad*................................................................206Planificar la calidad..................................................................................2096. Director de Proyectos vi Asegurar la calidad..................................................................................215 Controlar la Calidad.................................................................................217 Resumiendo la gestin de calidad............................................................. 229Examen 8 Calidad.................................................................................230 Lecciones aprendidas -Calidad..................................................................232 CAPTULO 9 RECURSOS HUMANOS............................................... 234 Procesos degestin de los recursos humanos*........................................... 234 Desarrollar elplan de recursos humanos.................................................... 235 Adquirirel equipo....................................................................................244 Desarrollar elequipo................................................................................245 Liderazgo...............................................................................................246 Motivacin..............................................................................................248 Dirigir el equipo de proyecto.....................................................................251 Resumiendo la gestin de los recursoshumanos.......................................... 254 Examen 9RecursosHumanos.................................................................255 Lecciones aprendidas...............................................................................258 CAPTULO 10 - COMUNICACIONES.................................................. 260 Procesos degestin de las comunicaciones *.............................................. 260 Identificar alos interesados......................................................................261 Planificar las comunicaciones....................................................................264 Distribuir la informacin...........................................................................269 Gestionar las expectativas de losinteresados.............................................. 273Informar el desempeo............................................................................275 Resumiendo la gestin de las comunicaciones............................................. 277 Examen 10Comunicaciones...................................................................278 Lecciones aprendidas...............................................................................282 CAPTULO 11 -RIESGOS..................................................................284 Conceptos bsicos de riesgo.....................................................................284 Procesos de gestin de los riesgos *.......................................................... 288Planificar la gestin de riesgos..................................................................290 Identificar los riesgos...............................................................................293 Realizar anlisis cualitativo de los riesgos................................................... 295 Realizaranlisis cuantitativo de los riesgos................................................. 301 Planificar larespuesta a losriesgos............................................................319 Monitorear y controlar los riesgos.............................................................. 326Resumiendo la gestin de los riesgos......................................................... 327Examen 11Riesgos...............................................................................328 Lecciones aprendidas...............................................................................332 CAPTULO 12 -ADQUISICIONES......................................................334 Procesos de gestin de las adquisiciones*.................................................. 334 Planificarlasadquisiciones........................................................................336 Efectuar las adquisiciones.........................................................................341 Administrar las adquisiciones....................................................................346 Cerrar lasadquisiciones............................................................................347 Resumiendo la gestin de lasadquisiciones................................................. 349Examen 12Adquisiciones.......................................................................350 Lecciones aprendidas...............................................................................354 CAPTULO 13 CONDUCTA PROFESIONAL...................................... 356 Conducta del Director deProyecto............................................................. 356Cdigo de tica y conducta profesional del PMI *....................................... 357 7. viiResponsabilidades con la profesin y el cliente............................................362 Leccionesaprendidas................................................................................364CAPTULO 14 EXAMEN FINAL....................................................... 366 CAPTULO15 RESUMEN EJECUTIVO Y TIPS PARA EL EXAMEN...... 408 Resumen dellibro....................................................................................408Tips para rendir el examen PMP...............................................................415Preguntasfrecuentes................................................................................417Cmo gestionan proyectos los buenos PMP?.............................................418 CAPTULO 16RESPUESTAS EXMENES......................................... 420Respuestas Examen 1Diagnstico...........................................................420Respuestas Examen 2 Marco Conceptual..................................................423 RespuestasExamen 3Procesos...............................................................424Respuestas Examen 4 Integracin...........................................................425Respuestas Examen 5 Alcance................................................................426Respuestas Examen 6Tiempo.................................................................427Respuestas Examen 7 Costo...................................................................428Respuestas Examen 8Calidad.................................................................429Respuestas Examen 9 Recursos Humanos................................................430 RespuestasExamen 10Comunicaciones...................................................431Respuestas Examen 11Riesgo................................................................432Respuestas Examen 12 Adquisiciones......................................................433Respuestas ExamenFinal.........................................................................434CRTICAS DELLIBRO.......................................................................436 8. Director de Proyectos viii 9. ix Prlogo I La certificacin deProject Management Professional (PMP ), administrada y otorgada porel Project Management Institute (PMI) se ha convertido en losltimos aos de manera contundente, en la certificacin profesional msreconocida para aquellos que dedicamos nuestra actuacin profesionalal Project Management o Direccin, Administracin, Gerencia o Gestinde Proyectos. Tal vez este sencillo hecho, el que loshispanohablantes no podamos ponernos de acuerdo en el nombrecomnmente aceptado para nuestra profesin, pone en perspectiva lacomplejidad de escribir acerca de la Direccin de Proyectos enespaol y ms an en el marco de los estndares del PMI , cuyo idiomade origen es el ingls. El trabajo que Pablo Lled ha hecho alconjuntar en un solo documento explicaciones, ejercicios,definiciones, conceptos, ejemplos y preguntas simulacro, merece porese solo hecho, nuestro mayor reconocimiento. Sin embargo el autor,no se ha conformado con cerrar la brecha que exista en herramientasde preparacin para el examen, si no que lo ha hecho con lahabilidad y soltura que solo un historial de ms de cuatro libros enel mbito de la Direccin de Proyectos le puede dar. A lo largo delos ms de ocho aos que tengo involucrado en los procesos deasesoramiento e instruccin de candidatos a la certificacin PMP , hetenido la oportunidad de revisar, utilizar y recomendar muchoslibros, exmenes simulacro, sitios de Internet, cursos y alguno queotro artilugio extra, que ayuden en la preparacin para el examen decertificacin, pero todos ellos en idioma ingls. Es sin duda, laprimera vez que tengo en mis manos una herramienta desarrollada enidioma espaol y que permite una adecuada preparacin para aquelloscandidatos que se han decidido por sustentar el examen en esteidioma. Un recurso largamente esperado por toda la comunidadhispanohablante de Directores de Proyecto y que seguramentecontribuir al crecimiento de nuestro gremio, que dicho sea de paso,tiene un potencial de crecimiento altsimo que desgraciadamente nohabamos aprovechado. Tomando en cuenta la proporcin de la poblacinmundial que reside en Latinoamrica y la pennsula ibrica, el nmerode profesionales certificados que al momento de escribir estaslneas no rebasa los diez mil, es realmente bajo; ms an si tomamosen cuenta que ms del cincuenta por ciento se lo lleva Brasil. Lacapacidad de un pas de ejecutar correctamente sus proyectos dedesarrollo, infraestructura, empresariales, etc., es directamenteimpactada por la cantidad de profesionales en direccin de proyectosque ejercen de manera correcta su profesin, siguiendo mejoresprcticas y estndares. Esta liga indisoluble entre desarrollo yeducacin, ser probablemente una de las mejores razones paraagradecer que autores como Pablo Lled se multipliquen en nuestraregin. Roberto Toledo, PMP Director Socio de Alpha Consultora,Mxico Columnista de PM Network para Latinoamrica 10. Director deProyectos x Prlogo II Las siglas PMP , Project ManagementProfessional o Director profesional de proyectos, son cada da msconocidas y reconocidas en varios sectores econmicos. En perodos dedificultades econmicas es ms importante reducir costes y plazos, yaumentar la calidad y satisfaccin de los clientes para ser mscompetitivos. En este entorno, la direccin de proyectos gana intersy quienes antes confiaban en su intuicin y experiencia ahora mirana su alrededor para aprender buenas prcticas y buscan profesionalesacreditados que las pueda implementar y seguir. Por lo tanto, estees un buen momento para que los profesionales que sienten pasin porel trabajo bien hecho, para los que siempre estn aprendiendo yayudando a otros a aprender, para los que piensan que las leccionesaprendidas no son solo un papel escrito y archivado por el ltimoque sali del proyecto, para los que saben que hacer un buenproyecto no solo significa plazo, coste y alcance, sino calidad,resultados de negocio y satisfaccin del cliente. Si ests leyendoeste libro y preparndote para ser PMP o ya lo eres, muyprobablemente este es un gran momento para ti. Han pasado ya ms decuarenta aos desde la creacin del Project Management Institute(PMI) y catorce desde la publicacin de la primera edicin de la Guadel PMBOK . Se ha avanzado mucho en poner orden en esta disciplinay en formar y difundir sus buenas prcticas, pero la mayora de losesfuerzos se han realizado en un idioma no accesible para todos losque vivimos en Hispanoamrica, el ingls. Pablo Lled, con este libro,no solo hace accesible en espaol la certificacin PMP sino quetambin la hace amena. El formato del libro, los numerososejercicios, preguntas y ejemplos, hacen que la aridez que muchosencuentran en la literatura relacionada con la direccin deproyectos, y an ms en la existente para preparar la certificacinPMP , se convierta en un entretenido recorrido por procesos,tcnicas, gestin de riesgos, costes, etc., que hacen que descubramosuna profesin cada vez menos accidental y ms vocacional. La obtencinde la certificacin PMP es un hito profesional muy importante paracualquier director de proyectos, no solo por el reconocimiento quetiene la misma, sino porque la vivencia de la profesin pasa a serdistinta y el aprendizaje a travs de la experiencia propia o deotros pasa a ser complementada con la adquisicin de un hbito deestudio y mejora continua, de un deseo de ser cada vez mejor y dehacer mejor a la profesin. Espero que con la ayuda de este librollegues a ser PMP , pero sobre todo espero que llegues a ser unapasionado de la direccin de proyectos como lo es Pablo Lled.Gracias Pablo por compartir tu pasin, experiencia y conocimientos yfacilitar que miles de hispanohablantes tengan un poco ms fcildescubrir su pasin. ngel gueda Barrero, PMP Fundador de EvergreenProject Management Services, Espaa Formador y Consultor Senior enDireccin de proyectos 11. 1 Cap. I Introduccin 12. Director deProyectos 2 CAPTULO 1 - INTRODUCCIN Aclaraciones Cabe aclarar quepara la elaboracin de este libro el autor se bas principalmente enla versin vigente de la Gua de los Fundamentos de la Direccin deProyectos (Gua del PMBOK , Cuarta edicin, ao 2008). Adems, el autorreconoce que algunos contenidos del libro se basan en adaptacionesde libros para preparar la certificacin PMP de autores reconocidoscomo Rita Mulcahy, Michael Newell, Joseph Phillips y Kim Heldman.Estos autores fueron los principales mentores, no slo para que elautor aprobara su examen PMP , sino para hacer realidad el primerlibro en espaol sobre esta temtica. PMI, PMBOK, PMP y OPM3 sonmarcas registradas por el Project Management Institute (PMI). ElPMI no ha participado en la publicacin de este libro. Cualquiererror conceptual es de exclusiva responsabilidad de su autor.Alcance del libro En Latinoamrica hay una tendencia creciente delas Empresas a exigir a sus directores de proyectos la obtencin dela certificacin internacional de Project Management Professional -PMP . Esta certificacin internacional es administrada por elProject Management Institute (PMI ), la organizacin ms reconocidamundialmente en esta materia. Si bien este libro est enfocado apreparar el examen PMP , todos sus contenidos estn dirigidos a losque quieran ser buenos Directores de Proyectos y alcanzar proyectosexitosos. Simbologa del libro Chiste. Slo sirve para relajar lalectura. Para recordar. Importante! ? Pregunta Video 13. 3 Cap. IIntroduccin Ejercicio Parar la lectura para resolver una pregunta oejercicio Entradas de un proceso. Herramientas o tcnicas de unproceso. Salidas de un proceso. Insecto. Rellena espacios enblanco. Video. Link a video en Internet. Terminologa abreviada PMI: Project Management Institute DP: Directora del proyecto oDirector del proyecto EDT: Estructura de desglose del trabajoPreguntas de simulacin Este libro se complementa con preguntas desimulacin en espaol especialmente diseadas para aquellosprofesionales que quieran prepararse para rendir la certificacininternacional. Al finalizar cada captulo encontrars preguntas parareforzar o complementar lo aprendido. En la tabla a continuacin sepresenta un resumen de estas preguntas agrupadas por las distintasreas temticas del libro. # EXAMEN Temas Cantidad Preguntas 0DIAGNSTICO Todos 50 1 Marco Conceptual Conceptos generales 15 2Procesos 5 Grupos de Procesos 15 3 Integracin Gestin de laIntegracin 15 4 Alcance Gestin del Alcance 15 5 Tiempo Gestin delTiempo 15 6 Costo Gestin de los Costos 15 7 Calidad Gestin de laCalidad 15 8 Recursos Humanos Gestin de los RRHH 15 9Comunicaciones Gestin de las Comunicaciones 15 10 Riesgos Gestin delos Riesgos 15 11 Adquisiciones Gestin de las Adquisiciones 15 12FINAL 1 Todos 200 TOTAL 415 14. Director de Proyectos 4 Parapracticar con ms preguntas de simulacin, en www.pablolledo.comencontrars un simulador que incluye ms preguntas por grupos deprocesos y otros exmenes complementarios. Caractersticas del examenPMP El examen consiste en 200 preguntas de opcin mltiple pararesponder en un mximo de 4 horas. No se califica con puntajenegativo las respuestas incorrectas. Como no se califica conpuntaje negativo, deberas contestar TODAS las preguntas aunque noests seguro de la respuesta correcta. Hay 25 preguntas encubiertasque no se califican, pero al no saber cules son estas preguntasdebes responder todo el examen. Estas preguntas encubiertas seutilizan a modo de prueba para futuros exmenes. El puntaje deaprobacin es variable, pero obtendrs tu certificacin PMP sicontestas correctamente el 70% de las preguntas. El idioma originaldel examen es ingls, pero se puede optar por traducir las preguntasal espaol. Esta alternativa es muy til para los alumnos de hablahispana. Si rindes en computadora, las preguntas vendrn en ingls ycon un simple clic las puedes traducir al espaol. El examen de PMPlo administra en forma exclusiva el PMI , pero se puede rendir encualquier instituto que posea computadoras para rendir exmenesinternacionales. La fecha del examen la fija el alumno. Para mayorinformacin: www.prometric.com/pmi/ Toda la informacin sobre elcosto del examen y para hacerse miembro del PMI la puede obtener enwww.pmi.org. El PMI suele cambiar las caractersticas del examen,los requisitos de aplicacin, los precios y los porcentajes deaprobacin. Rendir por segunda vez es ms barato. Por lo tanto, no tedesanimes si crees que no aprobars en la primera instancia. 15. 5Cap. I Introduccin Por qu rendir el examen PMP ? Las principalesrazones para rendir este examen son: Certificacin internacionalpara demostrar conocimientos en la direccin de proyectos Requisitoexcluyente de algunas empresas multinacionales Inversin paraobtener un retorno econmico ($$$) Ser mejores directores deproyectos Esta ltima razn debera ser tu principal objetivo. Aun sidecides no rendir este examen este libro te servir para conocer lasmejores herramientas y procesos para ser un mejor director deproyectos y as alcanzar proyectos exitosos. Recuerda que lograrproyectos exitosos significa: Tener un cliente satisfecho Culminarel alcance acordado entre las partes Cumplir con los plazos,presupuestos y calidad Trabajar con recursos humanos comprometidoscon el proyecto No cometer errores de interpretacin por malacomunicacin Prevenir en lugar de reparar, con una buena gestin deriesgos No desgastarnos con procesos de adquisiciones ycontrataciones que nos traban el proyecto Caractersticas de laspreguntas de examen Las 200 preguntas del examen PMP se distribuyenentre cinco grupos de procesos. Adems, existen varias preguntassobre responsabilidad profesional. En la tabla a continuacin seresume la cantidad de preguntas por rea. rea % Preguntas Iniciacin13% Planificacin 24% Ejecucin 30% Monitoreo y control 25% Cierre 8%TOTAL 100% Entre las principales caractersticas de las preguntaspodemos decir que: 5% requieren memorizacin 5% requieren frmulas 5%mencionan la Gestin del valor ganado La mayora de los que rendimosel examen slo tuvimos dudas en el 20% de las preguntas (40preguntas). 16. Director de Proyectos 6 A continuacin veremosalgunos ejemplos de las distintas tipologas de preguntas queencontrars en el examen. ? Situacionales 1. Luego de 30 das deejecucin de un proyecto de construccin, un contratista le comunicaque uno de los insumos solicitados en el proyecto tendr un retrasode 3 das. Qu es lo MEJOR que puedes hacer como Director delProyecto? A. Ignorarlo porque no es un retraso significativo B.Informar al Gerente Funcional lo antes posible C. Informar alCliente para evaluar alternativas D. Reunirse con el equipo paraevaluar alternativas La mayora de las preguntas del examen sonsituacionales porque te entrenarn para ser un buen director deproyectos desde el punto de vista prctico. ? Varias respuestascorrectas 2. Ests por comenzar un proyecto para la planificacin deun tnel subfluvial en el cul no tienes demasiada experiencia. Qu eslo que deberas hacer? A. Contactarte con otros directores deproyectos con experiencia en tneles subfluviales B. Aplicar todoslos procesos de la Gua del PMBOK C. Analizar los registroshistricos de la empresa sobre proyectos similares D. Identificar atodos los interesados Aqu hay varias respuestas correctas overdaderas. Cul debo marcar? Siempre te concentrars en la opcin mscorrecta. Al existir varias respuestas correctas, debes leersiempre TODAS las posibles respuestas antes de marcar la que creascorrecta. ? Informacin irrelevante 3. Al recorrer 1000 kilmetros entu vehculo por la Ciudad de Mendoza se consumen 90 litros degasolina a un costo de $1,50 por litro. En base a estos datosestimas los costos de movilidad en un proyecto de transporte con lasiguiente herramienta: A. Economas de escala B. Estimacinparamtrica C. Estimacin ascendente D. Estimacin anloga Teencontrars con varias preguntas con informacin complementaria queno es necesaria para poder responder. 17. 7 Cap. I Introduccin Note dejes engaar con preguntas que tienen informacin irrelevante ?Las que no s 4. Se han identificado 34 interesados en tu proyectopara la forestacin de zonas desrticas. Seale la respuesta CORRECTA:A. Existen 561 canales de comunicacin B. El nmero de interesados esmuy grande para una buena comunicacin C. Existen 578 canales decomunicacin D. Falta informacin para poder contestar No importacunto estudies, siempre habr preguntas que no podrs responder! Elda del examen te encontrars con varias preguntas cuyos contenidostericos no fueron vistos en este libro ni en la Gua del PMBOK . ?Integracin 5. Cundo finaliza el proceso para la estimacin delcronograma? A. Las estimaciones de tiempo se pueden realizar encada uno de los paquetes de trabajo B. Cada paquete de trabajo estdefinido en el diccionario de la EDT C. Se han implementado tcnicasPERT y CPM D. Han finalizado los procesos de gestin de riesgosdurante el grupo de procesos de planificacin Para contestar algunaspreguntas no basta con conocer un tema en particular, sino que sernecesario vincular varias reas del conocimiento. Ya quieres saberlas respuestas correctas? Pero si todava no has estudiado nada! Siquieres ser PMP no basta con practicar preguntas y aprenderrespuestas. Consejo: 1 Leer y estudiar los procesos de la Gua delPMBOK 2 Estudias este libro complementando la Gua del PMBOK 3Practicar con preguntas de simulacin Recuerda que para poder rendireste examen no basta con estudiar sino que debes tener experiencialaboral en la direccin de proyectos. Sin embargo, como se quesigues muy ansioso te dar las respuestas correctas de esas 5preguntas. 18. Director de Proyectos 8 # Pregunta Respuestacorrecta Explicacin 1 D A es incorrecta. B suele ser una malaprctica. C debera realizarse despus de D. 2 C A podra ser correctasi no estuviera C. D es verdadera, pero eso se realizar despus deC. B es incorrecta. 3 B A, C y D son incorrectas 4 A B, C y D sonincorrectas. Estudiar captulo de Gestin de las Comunicaciones. [34x 33] / 2 = 561 5 D A y B son incorrectas. C podra ser si noestuviera la opcin D. Para poder responder no basta con estudiar elcaptulo de tiempos sino que hay que integrarlo con el captulo deriesgos. Listo para empezar? A continuacin encontrars 50 preguntasque forman parte del examen diagnstico para que fijes tu propialnea base. No busques las respuestas correctas al finalizar esteexamen diagnstico, sino que termina de estudiar todo el libro yluego vuelve a realizarlo para ver cunto has mejorado.Recomendaciones para resolver los exmenes de simulacin: Pensar engrandes proyectos. Por ejemplo, 5000 empleados, presupuesto de$1000 millones, plazo estimado de cinco aos, etc. De esa formatendrn sentido todos los procesos de la Gua del PMBOK y varias delas preguntas del examen. Identificar rpidamente la pregunta en lostextos largos, generalmente suele estar sobre el final del prrafo.LEER SIEMPRE LAS 4 OPCIONES antes de contestar. Recuerda que puedenhaber varias respuestas verdaderas, si no lees todas las opcionesla probabilidad de aprobar el examen es baja. Eliminar rpidamentelas respuestas incorrectas. Responder segn la Gua del PMBOK , no tuexperiencia. Muchas veces lo que hacemos en la prctica no es lo quedeberamos hacer en nuestros proyectos. Si no conoces la respuesta,contesta algo y marca la pregunta para revisin. Durante el examenen cualquier momento podrs volver a cambiar alguna respuesta. Larespuesta a marcar no siempre es gramaticalmente correcta. 19. 9Cap. I Introduccin Controlar la angustia con las preguntas que nosabes, marca alguna respuesta al azar y continua con el examen comosi no hubiera pasado nada. El promedio real para responder cadapregunta es de 1 minuto 12 segundos. Sin embargo, si practicassiempre con 1 minuto en promedio, podrs dedicar ese tiempo extrapara repasar las preguntas ms dudosas una vez que respondiste todaslas preguntas. Examen 1 - Diagnstico Cantidad de preguntas: 50Tiempo para responder: 60 minutos Puntaje para aprobar: 80% (40respuestas correctas) 1. El director del proyecto est en una reuninexplicando al equipo cules son los prximos hitos a cumplir enfuncin del plan para la direccin del proyecto. Cules son lascaractersticas de un hito? A. Duracin igual a cero B. Indica lafinalizacin de un evento principal del proyecto C. Establece lafinalizacin de los principales entregables D. Todas las anteriores2. Todos los enunciados siguientes forman parte del Plan para ladireccin del proyecto a EXCEPCIN de: A. Estructura de Desglose delTrabajo B. Plan de administracin del Presupuesto C. Matriz deAsignacin de Responsabilidades D. Plan de gestin de la calidad 3.Cul de las siguientes alternativas sera la ms recomendable para lasolucin de un conflicto: A. Colaborar B. Forzar C. Confrontar D.Eludir 4. Una vez completado el enunciado del alcance del proyecto,el cliente y el patrocinador acortaron el cronograma en cuatrosemanas y decidieron que el proceso para crear la Estructura deDesglose del Trabajo (EDT) quede afuera del proyecto. El directordel proyecto les informa que no deberan eliminar la EDT Por questar sugiriendo esto el director del proyecto? Porque la EDT______ A. Provee las bases para reutilizar en otros proyectos B.Ayuda a lograr el compromiso del equipo hacia el proyecto C. Proveeun diagrama jerrquico del proyecto D. Se emplea para estimaractividades, costos y recursos 20. Director de Proyectos 10 5. Enun proyecto comercial, el director del proyecto ha identificado losriesgos del proyecto, ha realizado el anlisis de probabilidad eimpacto y ha asignado riesgos a diferentes personas propietariasdel riesgo. El prximo paso ser colocar toda esa informacin en el:A. Registro de riesgos B. Disparador de riesgo C. Listado deriesgos D. Plan de respuesta al riesgo 6. La duracin de un proyectocambia si: A. Se agota la reserva para contingencias B. Cambia laruta crtica C. Se van tres personas del proyecto D. No hay holgurasen la ruta crtica 7. Cul de los siguientes elementos se crea comoresultado de iniciar un proyecto de expansin hotelero? A. Plan parala direccin del proyecto B. Un contrato firmado C. La asignacin deldirector del proyecto D. Acciones correctivas 8. Una empresamultinacional est implementando procesos de gestin de Proyectos ensu organizacin y ha decidido implementar una Oficina de Gestin deProyectos (PMO). Se tiene un fuerte apoyo de la alta gerencia parala creacin de esta oficina y una metodologa slida incluyendopolticas, directores de proyectos certificados y un sistema deadministracin del cronograma muy avanzado. Qu se necesita primeropara asegurar la mayor probabilidad de xito con este cambioorganizacional? A. Metas y objetivos definidos claramente para laOficina de Administracin de Proyectos B. Directores de proyectoscompetentes C. Un sistema de reportes de tiempos slido para todoslos miembros del equipo D. Un detallado conjunto de normas deprocedimiento. 9. Usted debe elegir uno de los cuatro proyectos quese presentan en la tabla a continuacin. Los proyectos sonexcluyentes entre s y no se pueden repetir en el tiempo. Culproyecto elegira? Proyecto Valor Neto Actual Duracin (aos) 1 $12003 2 $500 1 3 $2000 6 4 $1500 2 A. Proyecto 1 B. Proyecto 2 C.Proyecto 3 D. Proyecto 4 21. 11 Cap. I Introduccin 10. LosDirectivos de tu empresa estn evaluando dos proyectos. El proyecto"Norte" tiene un 35% de probabilidad de perder $ 800 y un 65% deprobabilidad de ganar $2400. El proyecto "Sur" tiene un 40% deprobabilidad de perder $ 1400 y un 60% de probabilidad de ganar $3000. Cul de los dos proyectos deberan seleccionar si utilizan elmayor valor monetario esperado? A. El valor monetario esperado noes significativo en ninguno de los dos proyectos para decidir poruno de ellos B. Proyecto Norte C. Proyecto Sur D. Cualquiera, ambostienen igual valor monetario esperado 11. Durante el proceso demonitoreo y control detectas que tu proyecto est con un atrasosignificativo. Has recibido la aprobacin para la compresin delproyecto incorporando 5 ingenieros al equipo de trabajo. El costoque has negociado es $150 por hora por persona. Los ingenierosadicionales contratados trabajarn en el proyecto hasta que steretorne a su curso normal segn el Plan de Gestin. Qu tipo decontrato has realizado? A. Tiempo y materiales B. Precio Fijo osuma global C. Costo ms porcentaje del costo D. Costosreembolsables 12. Durante el proceso de controlar el alcance delproyecto, el director del proyecto debera preocuparse de: A.Participar a los miembros del equipo en este proceso B. Los cambiossean beneficiosos para el proyecto C. El patrocinador searesponsable de este proceso D. Que no se cambie el cronogramaoriginal del proyecto 13. Como buen director de proyecto ya hasterminado con la estructura de desglose del trabajo, el plan deadministracin del alcance y los requerimientos de cambio. Si elcliente solicita un cambio, para determinar el impacto sobre elproyecto es necesario: A. Un histograma de recursos B. La matriz deasignacin de responsabilidades C. Informes de desempeo D. Unasimulacin Monte Carlo 14. Cul es la base de la jerarqua denecesidades de Maslow? A. Seguridad B. Satisfaccin fisiolgica C.Estima personal D. Auto-actualizacin 15. Un proyecto tiene un valorplanificado (PV) de $1000, un valor ganado (EV) de $800 y un costoreal (AC) de $1200. El ndice de desempeo del costo (CPI) asciendea: A. 1,25 B. 0,83 C. 0,80 D. 0,67 22. Director de Proyectos 12 16.Usted haba planificado una duracin del proyecto de 8 meses. Sinembargo, el proyecto finaliza a los 6 meses. Las siguientescaractersticas se dan en el proceso de cierre a EXCEPCIN de: A.Aceptacin formal del resultado del proyecto por parte del clienteB. Un anlisis de costo-beneficio C. Una actualizacin de losregistros del proyecto D. Una disminucin en las erogaciones derecursos 17. Seale el tem FALSO: A. Los interesados no deberanintervenir en el desarrollo del plan para la direccin del proyectoa no ser que sean miembros del equipo de trabajo B. El director delproyecto debe identificar las expectativas y necesidades de losinteresados C. El plan de gestin de las comunicaciones forma partedel plan para la direccin del proyecto D. Cualquier cambio sobre elproyecto debe ser evaluado 18. Cul es el aspecto ms importante delcierre del proyecto? A. Todas las actividades fsicas estn completasy la lista de tareas est cerrada B. El cliente acepta formalmenteque los proyectos estn completos C. El presupuesto del proyecto ytodas las cuentas del proyecto estn cerradas D. Todo el personalasignado al proyecto ha sido liberado y reasignado 19. Quin es elresponsable de desarrollar el plan de gestin final del proyecto? A.Patrocinador B. Los miembros del equipo C. Cliente D. Director delproyecto 20. Utilizando la tabla y diagrama que se muestran acontinuacin, Cul es la secuencia de actividades que forman la rutacrtica? Tarea Duracin Tarea Duracin A 2 semanas F 4 semanas B 3semanas G 7 semanas C 2 semanas H 5 semanas D 5 semanas K 4 semanasE 0 semanas L 3 semanas A. B G H L B. A D F K L C. B C E K L D. B CD F K L B A G C E D H F K L 23. 13 Cap. I Introduccin 21. En funcinde la pregunta anterior, si la tarea D es completada 4 semanasantes de lo programado. Cul es el impacto en la duracin delproyecto? A. La duracin se reduce en una semana B. La duracin sereduce en tres semanas C. La duracin se reduce en cuatro semanas D.No hay cambios en la duracin del proyecto 22. Cuntos canales decomunicacin se requieren en un proyecto con 30 personas? A. 150 B.270 C. 444 D. 435 23. Usted trabaja para una organizacin que notiene ninguna norma con respeto a regalos especiales. Uno de losproveedores ms importantes de la empresa le regala un pasaje aDisney para usted y su familia. A cambio de este regalo, usteddebera ayudarlo a que compren sus productos, en lugar de los de lacompetencia. Cul sera la accin ms prudente? A. Aceptar el viaje einfluir en su empresa para que compren los productos de eseproveedor B. Pedir al proveedor un viaje adicional para el GerenteGeneral y su esposa C. Rechazar la oferta y aconsejar al proveedorsobre el proceso de licitacin estndar de la empresa D. Buscarasesoramiento legal antes de aceptar el viaje 24. Su proyecto tieneuna holgura total de -45. Qu es lo que debera hacer? A. Conseguirms recursos para las actividades de la ruta crtica B. Liberarrecursos para evitar costos innecesarios C. Contratar a ms personaspara el proyecto D. Extender la duracin del proyecto 25. Cul de lassiguientes estrategias para planificar la respuesta al riesgo sesuele utilizar para riesgos positivos y negativos? A. Compartir B.Transferir C. Aceptar D. Mitigar 26. El Aseguramiento de la calidaden un Proyecto es: A. Definir las prcticas de calidad de laorganizacin B. Asegurar el cumplimiento de las seis sigmas C.Utilizar el Diagrama de Pareto para proyectar puntos de la muestraD. Utilizar las medidas de calidad de la organizacin para elproyecto 27. El director del proyecto ha evaluado alternativas decompresin del cronograma a travs de la ejecucin rpida (fasttracking). Adems, ha llevado a cabo una simulacin de Monte Carlopara evaluar el impacto de las distintas alternativas. Cul ser unresultado del proceso de desarrollo del cronograma? A. Actualizarlas necesidades de recursos de cada actividad B. La estructura dedesglose del trabajo C. Recomendar acciones preventivas D. Estimarla duracin de las actividades 24. Director de Proyectos 14 28. Enun pequeo taller mecnico de reparacin de automviles, el estilo deliderazgo que suele encontrarse es: A. Teora Y de McGregor B. TeoraX de McGregor C. Teora de las necesidades de Mc Clelland D. Teorade desarrollo de equipos de Tuckman 29. Usted acaba de reemplazaral antiguo director de proyecto de un desarrollo de software que yalleva 16 meses de ejecucin. En el plan para la direccin delproyecto encuentra que el costo estimado total asciende a $675.000,el plazo de ejecucin es de 24 meses, los gastos devengadosacumulados hasta la fecha ascienden $300.000 y el avance real a lafecha es del 25%. Cul es el costo estimado a la finalizacin? A.1.200.000 B. 675.000 C. 3.000.000 D. 1.050.000 30. En base a losdatos de la pregunta anterior, Cul es la variacin del cronograma?A. -157.351 B. -289.750 C. -281.250 D. No hay suficiente informacin31. Luego de varios meses de disputa, su empresa no logra consensocon el contratista en relacin al cierre del contrato de un proyectominero. El contratista afirma que ya cumpli con todo el alcancecomprendido dentro del contrato. Por su parte, su empresa afirmaque ese vendedor no ha finalizado con todo el trabajo acordado.Quin debera resolver este conflicto entre las partes? A. Un abogadoB. Un PMP experto en resolucin de conflictos C. Un rbitro D. Losgerentes funcionales de ambas empresas 32. Un buen Director deProyectos tiende a ______ sobre todas las cosas, cuando realizacomunicaciones activas. A. Escribir reportes B. Llamar a personasC. Escuchar D. Ayudar 33. Durante el proceso de recopilar losrequisitos del proyecto, Cul es la herramienta y tcnica MENOSutilizada? A. Tcnica Delphi B. Prototipos C. Grupos de opinin D.Matriz de rastreabilidad de requisitos 34. Durante qu proceso de lagestin de las adquisiciones del proyecto, el juicio de expertos esMENOS importante: A. Cerrar las adquisiciones B. Planificar lasadquisiciones C. Administrar las adquisiciones D. Efectuaradquisiciones 25. 15 Cap. I Introduccin 35. Usted est como directorde proyecto en un proyecto que consiste en cerrar una centralatmica. Durante la ejecucin del proyecto los cinco miembros msimportantes de su equipo se enferman de clera, por lo que quedarndesafectados del proyecto durante seis meses. Usted solicita ayudaa la Oficina de Gestin de Proyectos y al cabo de dos semanas leenvan otras cinco personas en reemplazo de su equipo. Usted sabeque algunas de estas personas han sido conflictivas en el pasado.Qu es lo primero que debera hacer durante la reunin de lanzamientocon el nuevo equipo? A. Poner nfasis en que usted tiene laautoridad en este proyecto B. Revisar la agenda para evaluaralternativas de cmo recuperar el tiempo perdido C. Discutir losimpactos del proyecto sobre el presupuesto D. Definir los roles yresponsabilidades del equipo 36. Usted acaba de ingresar a trabajaren una nueva empresa y cree que uno de los PMP de la empresa estviolando el cdigo de conducta profesional del PMI . Qu deberahacer? A. Renunciar a esa empresa B. Enfrentarse con el PMP ydiscutir con l en voz alta para enterar al resto de la empresa C.Dejar pasar el tiempo para ver si se sigue repitiendo la violacinal cdigo de conducta. En caso que as sea, informar sobre lasituacin en la prxima asamblea de accionistas D. Dejar por escritolas infracciones, discutirlas con otros PMP y evaluar los prximospasos a seguir 37. En cul de las fases del proyecto los interesadostienen mayor influencia A. Fase inicial B. Fases intermedias C.Fase final D. En todas las anteriores 38. Usted y su equipo detrabajo estn evaluando alternativas sobre el plan para la direccindel proyecto. Cul ser la principal ventaja de aplicar la tcnica decompresin (crashing)? A. Mejorar la productividad B. Acortar laduracin del proyecto C. Intensificar la estructura de desglose deltrabajo D. Intensificar los controles de cambio 39. Durante laejecucin de un proyecto de desarrollo inmobiliario, han descubiertoque un error durante la fase de diseo no permitir instalar loscables de fibra ptica en forma separada de los cables telefnicos.Qu es lo mejor que debera hacer? A. Contratar a diseadores msexperimentados B. Evaluar alternativas para la solucin del problemaC. Reducir la complejidad tecnolgica de ese proyecto D. Agregarfuncionalidad adicional al proyecto para suplir la falencia tcnicahasta lograr la satisfaccin del cliente 26. Director de Proyectos16 40. Con cul de las siguientes estructuras matriciales eldirector de proyecto tiene mayor control? A. Matricial fuerte B.Matricial ajustada C. Matricial balanceada D. Funcional 41. Lassiguientes ENTRADAS son necesarias para gestionar las expectativasde los interesados del proyecto, EXCEPTO: A. Registro deinteresados B. Registro de incidentes C. Estrategia de gestin delos interesados D. Solicitudes de cambio 42. Cules son los factoresms importantes a tener en cuenta para el desarrollo de un plan decomunicaciones? A. Patrocinadores del proyecto y sus necesidades B.Plan de gestin de riesgos y mejoras del proceso C. Estructura dedesglose del trabajo y cronograma del proyecto D. Efectuar yadministrar las adquisiciones 43. Usted es el director de unproyecto muy importante. Para realizar el seguimiento del proyectono cree en las planillas subjetivas con porcentaje de avance queinforman sus miembros del equipo. Cul sera el mejor mtodo paracontrolar un paquete de trabajo que consiste en armar los pliegospara una licitacin? A. Frmula fija B. Diagrama de Pareto C. Hitosponderados D. Porcentaje completado 44. Durante la ejecucin seagrega una persona al equipo del proyecto. El director del proyectodebera informar al patrocinador que el impacto sobre el proyectoser: A. Falta informacin para poder determinar el efecto B. Laduracin del proyecto se reducir C. Se requerir un cambio en elalcance D. La calidad del proyecto ser mayor 45. Usted es undirector de proyectos muy experimentado en la Empresa. Hoy recibeun e-mail de un director de proyecto de una empresa competidora,con el que usted juega al tenis todos los sbados, pidindole ayudapara un nuevo proyecto. Qu debera hacer usted? A. Diga al otrodirector de proyectos que lo ms probable es que la respuesta a suproblema la encuentre en la Gua del PMBOK B. No corra riesgos yborre ese e-mail C. Ofrzcale ayuda el prximo sbado cuando jueguenal tenis D. Dirjase a su superior y plantee la situacin previo ainiciar el contacto 27. 17 Cap. I Introduccin 46. Las leccionesaprendidas durante el cierre administrativo de un proyecto sonMEJOR utilizadas en un nuevo proyecto durante el grupo de procesosde: A. Monitoreo y control B. Ejecucin C. Cierre D. Planificacin47. El presupuesto al finalizar tu proyecto de ampliacin deoficinas asciende a $ 68.000. De acuerdo al cronograma deactividades, hoy deberas estar en un nivel de avance fsico del 65%,pero slo ests a un 50%. Cul es el valor ganado del proyecto? A. $44.200 B. $ 34.000 C. $ 10.200 D. -$ 10.200 48. Para que un mensajesea seguro, la responsabilidad principal recae sobre: A. Elpatrocinador del proyecto B. El coordinador del proyecto C. Elemisor D. Todos 49. En un proyecto mides el resultado terminadoversus las especificaciones de diseo. Este es un ejemplo de _______de calidad A. Benchmarking B. Aseguramiento C. Prueba de control D.Auditoria 50. La planificacin est avanzando para un proyecto quetrata el estudio de mercado sobre la demanda potencial de un nuevoproducto. El director del proyecto y su equipo estn listos parainiciar con la etapa de Estimar los costos. El cliente hasolicitado una Estimar los costos lo antes posible. Qu mtodo deestimacin debera utilizar el equipo del proyecto? A. Paramtrica B.Ascendente C. Anloga D. Anlisis de reserva 28. Director deProyectos 18 No busques las explicaciones de cada pregunta hasta nohaber terminado de estudiar todo el libro y hayas realizado porsegunda vez este mismo examen. Respuestas y explicaciones al finaldel libro No te dejes engaar con preguntas que tienen informacinirrelevante 29. 19 Cap. I Introduccin 30. Director de Proyectos 20Captulo 2 - MARCO CONCEPTUAL Los protagonistas tenemos proyectos;las vctimas, excusas. Paul Leido (1971-?) Economista y empresarioargentino. A continuacin se desarrollarn conceptos bsicos de ladireccin de proyectos que aplicars para el resto de los captulos.Al finalizar el captulo habrs aprendido los siguientes conceptos:Generalizaciones del PMI Diferencia entre proyecto y trabajooperativo Contexto del proyecto Oficina de direccin de proyectos(PMO) Sistemas de organizacin Interesados Las restricciones delproyecto Ciclo de vida del proyecto OPM3 : Modelo de maduracin dela direccin de proyectos reas del conocimiento de la direccin deproyectos Generalizaciones del PMI Existen ciertas generalizacionesimplcitas en la Gua del PMBOK que deberas tener en cuenta para serun buen director de proyectos (DP). Algunos de estos supuestospodrn parecer poco realistas, pero los buenos DP con aos deexperiencia en la profesin tienen en cuenta todas estascaractersticas para alcanzar proyectos exitosos. A continuacin seresumen las 10 generalizaciones ms importantes del PMI : 1. Laempresa ha definido y utiliza polticas y procesos para la direccinde proyectos. 2. Siempre tenemos informacin histrica disponible deproyectos similares, que ser utilizada para planificar el futuroproyecto. 3. El DP es asignado durante la iniciacin del proyecto,tiene poder y autoridad, y su rol es prevenir problemas, notratarlos. 4. Todo el trabajo y los interesados son identificadosantes que comience el proyecto. 5. La estructura de desglose deltrabajo es la base de toda planificacin. Video 31. 21 Cap. II Marco6. Las estimaciones de tiempo y costo no han finalizado sin unanlisis de riesgo. 7. El DP define mtricas para medir calidad antesde comenzar el proyecto. 8. Cada rea del conocimiento tiene suplan: alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos,comunicaciones, riesgos, adquisiciones. 9. El Plan es aprobado portodos, es realista y todos estn convencidos que se puede lograr.10. Todo proyecto se cierra con lecciones aprendidas. Recordar muybien estas generalizaciones al momento de prepararte para rendir elexamen PMP . Deberas tomar estas generalizaciones como supuestos dela direccin de proyectos. Proyecto vs. Trabajo operativo Construiruna casa es un proyecto a un trabajo operativo? Y hacer una pizza?Como siempre la respuesta a estas preguntas es: depende! Cada vezque te pregunten algo puedes responder: depende. Seguramenteacertars la respuesta. Es una lstima que en el examen PMP notengamos la opcin depende para marcar, sino ya seramos todos PMP .Para poder responder a estas preguntas tenemos que conocer ladefinicin de proyecto y trabajo, para ello tomaremos la definicinde la Gua del PMBOK *: PROYECTO: esfuerzo temporal que se lleva acabo para crear un producto, servicio o resultado nico. TRABAJOOPERATIVO: efectuar permanentemente actividades que generan unmismo producto o proveen un servicio repetitivo. Por lo tanto, siconstruir una casa es algo temporal y nico, no hay duda que es unproyecto, como seguramente ocurre para la mayora de nosotros. Perosi * Project Management Institute [A Guide to the ProjectManagement Body of Knowledge (PMBOK Guide) - Fourth Edition],Project Management Institute, Inc., (2008). Copyright and allrights reserved. Material from this publication has been reproducedwith the permission of PMI. 32. Director de Proyectos 22 unaempresa vende casas por Internet y todos los das construye y envael mismo tipo de casa prefabricada a distintos clientes,seguramente eso es un trabajo operativo. Por otro lado, para elmaestro pizzero que trabaja en un restaurante, la elaboracin depizzas es un trabajo operativo, mientras que para alguno denosotros elaborar una pizza podra estar en la categora deproyectos. Podemos concluir que la definicin de proyecto no dependede la complejidad o magnitud del mismo, sino de las caractersticasde nico, temporal y de elaboracin gradual. Podra ser un proyectosimple como organizar el cumpleaos de tu hijo o algo muy complejocomo lanzar un cohete a la luna. Este libro est enfocado hacia laplanificacin y gestin de proyectos, por lo que no deberamos buscaraqu demasiadas herramientas para resolver nuestros problemascotidianos de los trabajos operativos. Contexto de la direccin deproyectos Los proyectos estn incluidos dentro de un contexto msamplio. En el grfico a continuacin se resume el nivel de jerarquadonde se encuentran enmarcados los proyectos. Contexto de ladireccin de proyectos En primer lugar, todo proyecto debera estaralineado dentro del plan estratgico de la compaa. El segundo rangode jerarqua podra ser un portafolio que puede incluir distintosprogramas y/o proyectos. Un programa es un conjunto de proyectosrelacionados que se gestionan en conjunto. Por ejemplo, un Programade Ciudad Productiva podra estar Plan Estratgico PortafolioProgramas Proyectos Sub-proyectos 33. 23 Cap. II Marco formado portres proyectos complementarios: Infraestructura, Capacitacin yFinanciamiento. Todo proyecto debera estar enmarcado dentro delplan estratgico de la compaa. Este libro se enfoca en la direccinde proyectos. El PMI tiene una certificacin sobre Portafolios yProgramas, PgMP , que no es objeto de este libro. Oficina de Gestinde Proyectos (PMO) La oficina de gestin de proyectos o PMO (ProjectManagement Office) es una entidad de la organizacin que facilita ladireccin centralizada y coordinada de proyectos. Entre losprincipales roles de la PMO se encuentran: 1. Proveer metodologasde direccin de proyectos 2. Dar soporte para gestionar proyectos(ej.: capacitacin) 3. Asignar directores de proyectos y serresponsable del xito o fracaso de los proyectos Algunas de lasfunciones que suele realizar la PMO son: 1. Gestionar lasinterdependencias entre proyectos 2. Proveer lecciones aprendidas anuevos proyectos 3. Colaborar en la asignacin de recursoscompartidos 4. Involucrarse en los procesos de iniciacin delproyecto Los miembros de la PMO deberan ser PMP No todas lasempresas tienen una PMO, pero hay una tendencia muy fuerte aincorporar PMO dentro de las organizaciones para mejorar laeficiencia en la direccin de proyectos. Interesados (Stakeholders)Los interesados del proyecto, denominados en ingls stakeholders,son todas aquellas personas u organizaciones cuyos intereses puedanser afectados como resultado de la ejecucin o finalizacin delProyecto. Te animas a identificar interesados de un proyecto realen el que ests trabajando? Dedica 3 minutos a pensar la respuestaantes de continuar la lectura. 34. Director de Proyectos 24 Lamayora de los proyectos suelen tener los siguientes interesados:Patrocinador, Cliente, Usuario, DP, Trabajadores, Gobierno,Comunidad, etc. El listado de interesados mencionado previamente esslo enunciativo, ya que suele ser mucho ms amplio. Veamos unejemplo para marcar la diferencia entre Patrocinador, Cliente yUsuario. Una editorial solicita a una empresa de informtica quedesarrolle un software para un nuevo libro electrnico. Elpresidente de la empresa de informtica asigna a un director deproyecto para que se haga cargo del desarrollo del proyectosoftware. En este ejemplo, el Patrocinador es el presidente de laempresa de informtica, el cliente sera la editorial y el usuario esla persona que compra el libro electrnico en el mercado.Generalmente existe conflicto de intereses entre los interesados.Por ejemplo, en un proyecto de desarrollo de una nueva tecnologa decelulares, el tcnico est interesado en alcanzar la mxima velocidadde conexin, el gerente comercial lo nico que quiere es terminar elproyecto en pocos das para que no aparezca la competencia, elgerente financiero ambiciona con no invertir ms de $100.000 eninvestigacin y el accionista desea una rentabilidad superior al40%. O en un proyecto para pintar una casa el arquitecto quierecolor negro y el ingeniero desea color blanco. Cmo resolvemos estosintereses contrapuestos? Negociamos para desarrollar un productoque satisfaga a todas las partes? Decidimos pintar una casa gris?Suele ser muy difcil o prcticamente imposible complacer a todos losinteresados con un mismo proyecto. Por otro lado, si haces unproyecto gris puedes terminar con un proyecto que no complaci aninguna de las partes y adems termin siendo un fracaso comercial.Si quieres quedar bien con todos los interesados ests firmando elcertificado de defuncin de tu proyecto Si bien la gestin de losinteresados es un tema complejo, hay ciertos pasos bsicos que sedeben seguir: 1. Identificarlos a todos. Aquellos que aparezcan conel proyecto en ejecucin podran solicitar cambios y esto implicatiempo y dinero. 2. Determinar sus necesidades y expectativas, yconvertirlos en requerimientos del proyecto. 3. Comunicarse conellos. 4. Gestionar su influencia en relacin con sus requisitos, enla medida de lo posible, para lograr un proyecto exitoso. 35. 25Cap. II Marco Por ltimo, recuerda que en tu rol de DP debers tomardecisiones que no complacern a todos los interesados. Cuando estoocurra no pierdas nunca de vista al Cliente ya que a l deberscomplacerlo para alcanzar un proyecto exitoso. Los interesados seidentifican a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto, peroen especial en las etapas de iniciacin. Ejercicio 2.1 Gestin de losInteresados El director del proyecto debe gestionar muy bien a losinteresados para lograr un proyecto exitoso. En la Tabla acontinuacin marca cules son las actividades que llevas a cabo entus proyectos en relacin a la gestin de los interesados. Asignar alos interesados alguna responsabilidad en el proyecto Comunicarleslo que necesitan saber en tiempo y forma Determinar susexpectativas y transformarlas en requerimientos Evaluar susconocimientos y capacidades Hacerlos firmar una aceptacin formal decierre del proyecto Identificar a cada uno de los interesados connombre y apellido Identificar todos sus requerimientos Influenciarsobre los interesados Informarles qu requisitos se puedensatisfacer, cules no y por qu Que firmen un compromiso de que esosson todos sus requerimientos Calificacin: Suma cuantas actividadesrealizas en tus proyectos. 0-5: seguramente en tus proyectos sufresdemasiados cambios 6-8: ests en buen camino 9-10: tus proyectosestn en excelentes manos 36. Director de Proyectos 26 Estructura dela organizacin En las empresas existen tres tipos de estructurasorganizacionales: 1. Orientada a proyectos 2. Funcional 3.Matricial En las organizaciones orientadas a proyectos los miembrosdel equipo suelen estar trabajando en el mismo lugar fsico condirectores de proyecto con gran independencia y autoridad. Estetipo de estructuras se observa en empresas que obtienen susingresos principalmente de proyectos. Por ejemplo, grandes empresasde consultora suelen adoptar este tipo de estructura. Organizacinorientada a proyectos Por otro lado, la estructura organizacionalms tradicional es la funcional. En este tipo de estructurasjerrquicas cada empleado tiene un superior y las personas seagrupan por especialidades: ingeniera, marketing, produccin, etc.Director Ejecutivo Director del Proyecto Director del ProyectoDirector del Proyecto 37. 27 Cap. II Marco Organizacin FuncionalEste tipo de organizacin data de 1920 cuando Henry Ford y luegoFrederick Taylor impusieron las teoras de la divisin del trabajo yla administracin de empresas. Si bien las estructuras funcionalesfueron muy tiles en el pasado para mejorar la eficiencia en losprocesos relacionados con productos de produccin masiva, hoy en dano son consideradas el modelo a seguir para una eficiente direccinde proyectos. Los proyectos originados desde estructurasfuncionales tradicionales suelen estar sesgados hacia el enfoque ycultura del departamento funcional que lo patrocina. Por otro lado,cada departamento funcional acta como si fuera una islaindependiente del resto de los departamentos. No se justifica quetodas las empresas tengan estructuras orientadas a proyectos, comotampoco es ptimo para la direccin de proyectos seguir trabajandocon estructuras funcionales rgidas. La estructura organizacionalque se recomienda desde el punto de vista de la direccin deproyectos es la matricial. En una organizacin matricial se mantienela estructura funcional pero se crea una estructura orientada aproyectos que utiliza recursos del resto de la organizacin. Porejemplo, para el proyecto de lanzar un nuevo producto al mercado,la PMO puede nombrar a un director de proyecto que formar un equipode trabajo con personas de los distintos departamentos funcionales.No es necesario que exista una PMO en la empresa para tener unaestructura matricial. Puede existir un DP que dependa directamentede la gerencia general o de alguna otra gerencia funcional.Gerencia General Ingeniera Marketing Produccin 38. Director deProyectos 28 Organizacin Matricial Ahora bien, no todo es tansimple en las estructuras matriciales. Por ejemplo, Mara quetrabajaba en el departamento de marketing fue asignada al Proyecto1. Ella ya tena bastantes dolores de cabeza con su jefe deldepartamento de marketing y ahora tendr que sufrir el doble por laasignacin de una nueva jefa, la DP del Proyecto 1. Si bien esteinconveniente de tener dos jefes, y otros problemas ms que veremosen el ejercicio a continuacin, son grandes crticas hacia laimplementacin de estructuras matriciales, este tipo de organizacines ms beneficioso para la direccin de proyectos que seguir con lasestructuras tradicionales funcionales que datan de 1920. Lasestructuras matriciales suelen ser de tres tipos: 1. MatricialFuerte: si el DP tiene ms poder que el gerente funcional 2.Matricial Dbil: si el gerente funcional tiene ms poder que el DP 3.Matricial Equilibrada: cuando el DP y el gerente funcionalcomparten el poder y las decisiones. Por definicin, el DP tienepoder y autoridad. En una organizacin matricial dbil, un DP conpoca autoridad, ms que un DP, sera lo siguiente: Coordinador: pocaautoridad para tomar decisiones Gestor o expedidor: sin autoridadpara tomar decisiones Una organizacin matricial ajustada (tightmatrix) significa que todos los miembros del equipo trabajan en elmismo lugar fsico. Esto no tiene relacin con las estructurasmatriciales mencionadas en esta seccin. Gerencia General IngenieraMarketing Mara Produccin Proyectos Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 339. 29 Cap. II Marco Ejercicio 2.2 Estructuras de la organizacin Enbase a tu experiencia, completa en la tabla a continuacin lasventajas y desventajas de las distintas estructurasorganizacionales en relacin a la direccin de proyectos. + VENTAJA -DESVENTAJA Organizacin Funcional Organizacin orientada a proyectos(Proyectizada) Organizacin Matricial Dedica 15 minutos a larespuesta antes de seguir leyendo. 40. Director de Proyectos 30Respuesta ejercicio 2.2 + VENTAJAS - DESVENTAJAS OrganizacinFuncional + Un slo jefe + Organizacin agrupada por especialidades=> especializacin - Proyectos sesgados hacia reas funcionales -Director de proyectos sin autoridad Organizacin orientada aproyectos (Proyectizada) + Organizacin eficiente + Lealtad hacia elproyecto + Comunicaciones ms efectivas - No tener donde ir alfinalizar - Falta de especialistas - Duplicacin de funciones =>ineficiente utilizacin de recursos Organizacin Matricial + Controlsobre los recursos + Eficiencia en la utilizacin de recursos +Mejor coordinacin del proyecto + Mejor comunicacin horizontal yvertical + Al finalizar el proyecto mantengo mi puesto funcional -Administracin adicional - Ms complejo de comunicar y controlar - 2Jefes - Mayor probabilidad de conflictos - Las prioridades delgerente funcional pueden diferir de las del DP En el examensupondrs que trabajas en una organizacin matricial y compararsventajas y desventajas en relacin a una organizacin funcional.Resumiendo: Funcional = Islas independientes Orientada a proyectos= Sin casa al terminar el proyecto Matricial = 2 jefes 41. 31 Cap.II Marco Objetivos del proyecto y las restricciones Las principalescaractersticas de los objetivos de un proyecto son los siguientes:Se establecen en la Iniciacin (Alcance) Se perfeccionan durante laPlanificacin Son responsabilidad del Director del Proyecto Sonclaros, alcanzables y transferibles Cmo sabemos si el proyecto estcompleto? Simplemente, tenemos que analizar si se cumplieron losobjetivos. Te diste cuenta que la palabra alcanzables estabasubrayada? En varias organizaciones se aplica una mala prctica decolocar objetivos irrealistas e inalcanzables para que las personasse esfuercen ms. Por ejemplo, le dije que debe vender 100 unidadespara que venda por los menos 50, porque si le deca 50 luego venda25. Este tipo de poltica lo nico que hace es bajar la moral delequipo de proyectos y va en contra de alcanzar proyectos exitosos.Por otro lado, a veces escuchamos frases tales como lo quiero listopara ayer y no podrs superar un presupuesto de $1. Este sera unejemplo claro de no entender que todo proyecto tiene restricciones.Histricamente las variables de la restriccin triple del proyectoeran tres: alcance, tiempo y costo (recursos). Veremos ms adelanteque hoy en da son ms de tres variables. La restriccin triple(tradicional) Costo Tiempo Alcance 42. Director de Proyectos 32Veamos un ejemplo donde la restriccin se ampla a cuatro variablesteniendo en cuenta la calidad, variable que antiguamente se incluajunto con el alcance. El director de proyectos se enfrenta alconflicto de manejar los intereses contrapuestos de estas cuatrovariables: alcance, tiempo, costo y calidad. Slo tres de stasvariables podrn fijarse a la vez. Si el cliente solicita ciertoalcance de las tareas a cubrir con el proyecto, bajo una calidadpredeterminada y en cierto plazo, la variable de ajuste ser lacantidad de recursos necesarios para hacer el proyecto, incluyendono slo los recursos monetarios, sino tambin los recursos materialesy humanos. Si las restricciones estn dadas en cuanto a tiempo,recursos disponibles y estndares de calidad, el director delproyecto slo podr negociar con los interesados la magnitud delalcance para poder cumplir con los objetivos en tiempo, forma ydentro del presupuesto. Por ejemplo, un proyecto de construccin deun edificio cuyo alcance inicial era de 20 pisos, podr versereducido a slo 10 pisos para poder cumplir con las otrasrestricciones. Si a un miembro del equipo le fijan las horas detrabajo, el alcance de las tareas y la fecha de entrega, lavariable de ajuste automtica de esta persona ser la calidad deltrabajo. Por ltimo, si el alcance, calidad y recursos disponiblesestn predeterminados para un proyecto, el factor tiempo ser lavariable de ajuste. Veamos otro ejemplo que consiste en laconstruccin de un canal con exclusas donde se defini un alcance detrfico de 600 millones de toneladas por ao. Supongamos que elcontratista realiz muy bien los clculos y elev una oferta muycompetitiva que deca: se lo entregamos en 10 aos por un valor totalde $5.000 millones. Si el Cliente dice: Cmo me lo va a entregar en10 aos, eso es una barbaridad! Si no me lo entrega en 5 aos no mesirve. Frente a esta situacin la variable que se podra ajustar esel precio. Por ejemplo, el contratista podra responder: lo queusted me pide slo es viable si agrego ms personal, ms maquinarias ytrabajamos 24 horas por da, por lo que el presupuesto ahoraasciende a $8.000 millones. Ahora bien, si el Cliente responde:!Usted est loco, ni siquiera puedo pagarle esos $5.000 quepretenda! Necesito que termine el proyecto en 5 aos y dispongo deun presupuesto mximo de $3.000, arrglese como pueda! Lo que puedeajustarse frente a esta situacin sera el alcance. El contratistapodra responder: Dado el poco tiempo y presupuesto, lo mejor quepodemos hacer es un proyecto con capacidad para 400 millones detoneladas por ao. 43. 33 Cap. II Marco Si el Cliente insiste con elalcance original de 600 millones de toneladas ao, finalizar en 5aos con un presupuesto de $3.000 millones, no cabe duda que eseproyecto fracasar con consecuencias como las siguientes: No secumplir con todo el alcance original Se agregarn costos que noestaban en el contrato El proyecto ser entregado ms tarde de lopactado El proyecto no cumplir con los parmetros mnimos de calidadEl cliente no quedar conforme Etc., etc., etc. Es imposible definirarbitrariamente todas las restricciones del proyecto, alguna deesas variables terminar ajustando por s sola. En MasConsultingtrabajamos BIEN, RPIDO y BARATO... Pero Usted puede elegirsolamente dos de nuestros atributos! Hoy en da en la ecuacin derestricciones del proyecto ya no hay slo tres variables como en elpasado, sino que se incluyen las siguientes seis variables:alcance, tiempo, costo, calidad, recursos y riesgo. Veamos unejemplo de la variable riesgo. Un proyecto exitoso cumpli con elalcance, tiempo, costo, calidad y recursos. Sin embargo, si pudieraejecutar el mismo proyecto diez veces, solamente obtendra unproyecto exitoso. Esto indica que el proyecto tiene un altsimogrado de riesgo. Las restricciones del proyecto Debemos tener claroal momento de formular el proyecto que es imposible fijar de maneraarbitraria todas estas variables. Adems, tenemos que comprendercomo es la interrelacin entre estos componentes del proyecto paradesarrollar un plan realista y alcanzable. Si cambia un componentede las restricciones del proyecto, el DP debe evaluar el impacto enel resto de las variables. Alcance Tiempo Costo Calidad RecursosRiesgo 44. Director de Proyectos 34 Ciclo de vida del proyecto Nodebemos confundir ciclo de vida del proyecto con el ciclo de vidade un producto. El ciclo de vida del producto es el tiempo quetranscurre desde la concepcin del producto hasta su retiro delmercado. Generalmente a lo largo del ciclo de vida de un productose originan distintos tipos de proyectos como se esquematiza en elgrfico a continuacin. Ciclo de vida del producto Recursos/CostosConcepcin Evaluacin de Proyectos de Inversin Crecimiento Proyectosde Expansin Maduracin Proyectos de Diversificacin DeclinacinProyectos de Reestructuracin Retiro Proyectos de Des- inversinTiempo El ciclo de vida del proyecto se refiere a las distintasfases del proyecto desde su inicio hasta su fin. En el grfico acontinuacin podemos ver distintos ejemplos de fases de proyectos.Ciclo de vida de distintos proyectos Proyectos de Inversin Fase 1Idea Fase 2 Perfil Fase 3 Pre- factibilidad Fase 4 FactibilidadFase 5 Inversin Proyectos de Construccin Fase 1 Factibilidad Fase 2Planificacin Fase 3 Diseo Fase 4 Produccin Fase 5 LanzamientoProyectos de Sistemas Informticos Fase 1 Anlisis Fase 2 Diseo Fase3 Codificacin Fase 4 Pruebas Fase 5 Instalacin Tiempo 45. 35 Cap.II Marco Cada fase del proyecto por lo general termina con unentregable que habilita o no a continuar con la siguiente fase. Porejemplo, si no est aprobado el estudio de factibilidad por elpatrocinador, no puede comenzar con la fase de planificacin. En elexamen no hay preguntas en profundidad sobre FASES En el grfico acontinuacin se presenta el ciclo de vida de un proyecto estndarindicando el uso de recursos y costos en cada una de sus fases.Ciclo de vida del proyecto* Recursos/Costos Fase Inicial FasesIntermedias Fase Final Tiempo Por lo general en la fase inicial delproyecto se utilizan pocos recursos, lo que implica bajos costos,en las etapas intermedias se consume la mayor parte del presupuestoy en la fase final el costo es relativamente bajo. En qu fase delproyecto hay mayor nivel de incertidumbre? Obviamente al inicio. Lacerteza de alcanzar un proyecto exitoso aumenta a medida que avanzael proyecto. En qu fase del proyecto los interesados tienen mayorinfluencia? Al inicio es cuando ms pueden influir con cambios. Porejemplo, es ms fcil derribar una pared del segundo piso en elplano, que derribarla cuando el edificio ha avanzado hasta elquinto piso. El costo de los cambios aumenta a medida que avanza elproyecto. No debemos confundir el ciclo de vida del proyecto conlos cinco grupos de procesos que veremos ms adelante: iniciacin,planificacin, ejecucin, control y cierre. * Project ManagementInstitute, Ibidem. 46. Director de Proyectos 36 Grupos de procesosCada fase del ciclo de vida del proyecto puede ser considerada comoun proyecto. Todo proyecto requiere procesos. En grandes proyectoslos cinco grupos de procesos se repiten para cada fase delproyecto. Fases y grupos de procesos Fase Inicial Fases IntermediasFase Final Tiempo Patrocinador Ejecucin Planificacin Seguimiento yControl Iniciacin Cierre Productos Usuarios Registros ActivosSponsor Executing Planning Monitoring and Controlling InitiatingClosing Product Users Archives Sponsor Executing PlanningMonitoring and Controlling Initiating Closing Product UsersArchives Sponsor Executing Planning Monitoring and ControllingInitiating Closing Product Users Archives Sponsor ExecutingPlanning Monitoring and Controlling Initiating Closing ProductUsers Archives Sponsor Executing Planning Monitoring andControlling Initiating Closing Product Users Archives SponsorExecuting Planning Monitoring and Controlling Initiating ClosingProduct Users Archives 47. 37 Cap. II Marco reas del conocimientoPara ser un buen DP hay que conocer distintas reas especficas de ladireccin de proyectos. En base a la Gua del PMBOK existen nuevereas del conocimiento: 1. Gestin de la Integracin 2. Gestin delAlcance 3. Gestin del Tiempo 4. Gestin del Costo 5. Gestin de laCalidad 6. Gestin de los Recursos Humanos 7. Gestin de lasComunicaciones 8. Gestin de los Riesgos 9. Gestin de lasAdquisiciones Estas reas no son islas independientes entre s, sinoque generalmente estn interrelacionadas. reas del conocimiento OPM3El PMI ha desarrollado una herramienta en base a encuestas quepermite analizar qu grado de madurez organizacional tiene unaempresa en relacin a la direccin de proyectos. Esta herramienta sedenomina OPM3 , por sus siglas en ingls: Organizational ProjectManagement Maturity Model Se han desarrollado 586 buenas prcticasreconocidas que sirven para evaluar el nivel de madurez de unaempresa. Alcance Tiempo Costo Calidad Recursos HumanosComunicaciones Riesgos Adquisiciones 48. Director de Proyectos 38El grado de madurez organizacional de una empresa se puede analizarno slo para proyectos, sino tambin en relacin a programas yportafolios. Una vez que la empresa ha realizado el diagnstico consu grado de madurez en la direccin de proyectos, puede acceder ainformes de benchmarking para compararse con el promedio de laindustria. Adems, con ese diagnstico y lnea base, la herramientaOPM3 permite elaborar guas de accin para mejorar el grado demadurez. Para el examen slo hay que saber que OPM3 existe. Sueleaparecer solamente como un tem de respuesta en alguna pregunta. Roldel Director del Proyecto No debemos confundir el rol de un gerentefuncional con el rol del director del proyecto. Mientras que elgerente funcional generalmente se dedica a gerenciar algn rea de laempresa y a resolver problemas, el director del proyecto se enfocaen alcanzar los objetivos del proyecto asignado y a ser pro- activopara evitar problemas. Por su parte, mientras que el gerentefuncional depende del gerente general o CEO de la empresa, el DPpodra depender del gerente de programa o del gerente de portafolio.Ahora bien, en una organizacin matricial dbil, el DP puede dependerdirectamente del gerente funcional. Los DP exitosos son aquellosque tienen excelentes capacidades de coordinacin general ycomunicacin, combinando sus conocimientos, su capacidad de gestin ysus habilidades interpersonales. Entre las habilidadesinterpersonales ms importantes del DP podemos mencionar: liderazgo,trabajo en equipo, motivacin, comunicacin, toma de decisiones,conocimientos y negociacin. Un buen DP tiene la habilidad de hacerque las cosas sucedan 49. 39 Cap. II Marco Examen 2 MarcoConceptual Cantidad de preguntas: 15 Tiempo para responder: 15minutos Puntaje para aprobar: 80% (12 respuestas correctas) 1.Luego de varios meses de negociacin con el Cliente, el GerenteGeneral de la empresa te comunica que has sido asignado comoDirector de Proyecto para el proyecto denominado"Telecomunicaciones IP". En la reunin de planificacin con lagerencia general te informan sobre la importancia de este proyectopara cubrir una porcin de demanda insatisfecha del mercado, a lacual han querido ofrecer servicios desde hace tres aos. A qu tipode planificacin pertenece este proyecto? A. Planificacin deprogramas B. Planificacin del portafolio C. Planificacin estratgicaD. Ciclo de vida del producto 2. En cules grupos de procesos dedireccin de proyectos deben identificarse los interesados? A.Control y cierre B. Iniciacin, planificacin, ejecucin, Monitoreo ycontrol C. Planificacin, Monitoreo y control D. Iniciacin yplanificacin 3. Cul de los siguientes elementos ser considerado demayor importancia relativa por el equipo del proyecto? A. Primerocalidad, luego costo y despus tiempo B. Calidad C. Alcance D. Sontodos de igual importancia al menos que se enuncie de otra manera4. En un proyecto de construccin de bases de infraestructura paratelefona celular, que involucra a 1800 trabajadores y tiene uncosto estimado de $7.800.000, el manejo de informacin y comunicacincon los interesados ha estado fuera de control durante los ltimos 3meses. Por tal motivo, se decide contratar a un Gestor del Proyectopara que colabore con la solucin de este inconveniente. Qucaracterstica tiene el Gestor del Proyecto? A. Gestor del Proyectoes otra forma de llamar al Director del Proyecto B. El Gestor delProyecto tiene autoridad limitada o nula para la toma de decisionesC. Gestor del Proyecto es lo mismo que Coordinador del Proyecto D.El Gestor del Proyecto tiene autoridad y habilidad para la toma dedecisiones 5. Usted trabaja como lder de proyecto en una empresaautomotriz con una estructura tradicional funcional. Su nivel deautoridad en los proyectos ser: A. Alto B. Moderado C. BalanceadoD. Bajo 50. Director de Proyectos 40 6. Una empresa que vendeproductos por Internet ha decidido que cada solicitud de un clientesea tratada como un proyecto. Esta empresa vende productos que vandesde los $10.000 hasta los $2.000.000. Los directores de proyectostendrn un plazo mximo de 3 das para responder la solicitud de uncliente. En caso que no puedan resolver los pedidos de clientes eneste plazo su obligacin ser la de informar al director delprograma. No se requiere que los directores de proyecto planifiqueno entreguen documentacin adicional, sino que tan slo informen elestado diario de respuesta de cada solicitud del cliente. Cmodefinira esta situacin? A. Cada solicitud de clientes es unproyecto, ya que tienen comienzo y fin. B. Las solicitudes quesuperen el $1.000.000 deberan tratarse como proyectos C. Altratarse de varias solicitudes, se refiere a la gestin delportafolio D. Estos son trabajos operativos 7. En qu etapa delproyecto los interesados tienen mayor influencia? A. Al inicio B.Minutos antes de finalizar el proyecto C. Luego de completar elplan para la direccin del proyecto D. En medio de la etapa deejecucin 8. Usted est trabajando en una Consultora Actuarial conuna estructura orientada a proyectos. Adems, en su empresa existeuna Oficina de Gestin de Proyectos (PMO). El rol principal de laPMO ser: A. Dar soporte al patrocinador B. Identificar a losinteresados C. Dar soporte al director del proyecto D. Dar soporteal equipo de proyecto 9. Usted es Director de Proyecto de unaorganizacin matricial y est controlando un proyecto de actualizacinde bases de datos Cul debera ser su rol principal en este proyecto?A. Controlar los interesados en el proyecto B. Controlar loscambios innecesarios C. Exceder las expectativas del cliente D.Crear el plan de administracin del proyecto 10. Durante la ejecucinde un proyecto, dos miembros del equipo se pelean a trompadas y noquieren seguir trabajando juntos en ese proyecto. Usted en sufuncin de director de proyecto arma una reunin donde convoca a lostrabajadores y al gerente funcional. Al finalizar la reunin ustedse queda reunido con el gerente funcional y se ponen de acuerdo enuna solucin al conflicto. Seguramente usted est trabajando en unaorganizacin ________ A. Matricial balanceada B. Funcional C. OPM3D. Matricial fuerte 51. 41 Cap. II Marco 11. Un director delproyecto es ingeniero industrial especialista en comunicaciones yadministracin de personal. Uno de los proyectos a su cargo lo estcomplicando por la gran cantidad de cambios por los que estatravesando. Se trata de un proyecto de instalacin de un softwarepara el seguimiento de reclamos de clientes que est siendoinstalado en doce departamentos de la empresa distribuidos entrecinco pases. Una vez concluido este proyecto, que est utilizando 25procesos de direccin de proyectos, se espera que mejorar en formasignificativa las operaciones de la empresa. Cul puede ser laprincipal causa de los problemas de este proyecto? A. Algunosinteresados no han sido identificados B. El director del proyectono fue capacitado para entender la estructura organizacional C. Elproyecto debera haber utilizado ms procesos de direccin deproyectos D. El director del proyecto debera ser un ingenieroinformtico 12. Cul de los siguientes tems es FALSO A. El ciclo devida del producto abarca desde la concepcin del producto hasta suretiro del mercado B. El ciclo de vida del producto puede originarvarios proyectos C. Generalmente la mayor utilizacin de recursos seorigina durante las fases intermedias del ciclo de vida delproyecto D. El ciclo de vida de un proyecto tiene tres grupos deprocesos 13. Cules de los sigu

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